社会资本参与公立医院改制有讲究

2016-08-25 10:08:56

      

作者:缪志华

 

       近年来,国家和各地方政府出台多项政策鼓励社会资本以多种方式参与包括国有企业所办医院在内的公立医院改制,促进公立医院合理布局,形成多元化办医格局。那么,社会资本参与公立医院改制应注意些啥?

       操作路径“按部就班”

       由于参与公立医院改制涉及资金数额较大,政策性强,操作复杂,合法、合规相当要紧。社会资本参与改制前,首先要学习掌握国家相关法律法规、方针政策。而对于将改制的公立医院,要认真选择,并不是所有的出让、改制医院都可以拿来做的。目标公立医院的地域、主管上级部门的意见等必须搞清,而且要与本企业的战略目标相一致。

       当目标公立医院初步确定后,要对其进一步调研,弄清资本、员工、设备、技术、管理等情况,特别要找到扩张中可能遇到的问题隐患。同时,按照公立医院的隶属,与产权人(国有资产管理部门)接触,了解改制的意图、底价、程序,商谈后达成共识,并对医院进行资产评估。这里的资产评估要由具有相应资格的第三方进行。

       进行公立医院正式产权的转移交接后,要按照现代企业制度建立改制医院法人治理结构,整合改制医院资源。

      “尽职调查”不可或缺

       社会资本参与公立医院改制,不论是直接并购,还是通过资本市场进行风险融资,都是把公立医院作为市场交易的对象。一家医院少则价值以千万元计,多则以亿万计。这么大的交易,意味着投资战略的调整和转型,对于参与交易双方皆事关大局。所以,交易行为产生之前的“尽职调查”是不可或缺的。

       “尽职调查”至少应包括以下范围:第一,财务报告审计,确认资产负债表中各项资产,根据利润表明确公司财务运作的健康状况;第二,经营管理审计,确认财务报表的质量和可靠性,并获悉财务报表以外的偶然事项;第三,合法性审计,检查由于候选公司以往经营而可能引发的潜在的法律问题;第四,文档和交易审计,保证交易工作文书有序,并确保交易结构适当。

       产权交易多下功夫

       社会资本参与公立医院改制的另一个关键环节就是产权交易。公立医院改制“产权界定”的提出,是在公立医院改革进程中逐步积累起来的来自各方面的共同要求。但在产权界定的实际操作中却存在着较大的难度,只有认清它们才能知己知彼。

       一是公立医院有些资产归属有争议或不明确。例如,对于国家没有投入资本金,而由公立医院靠贷款发展起来的资产,其归属的界定比较困难。又如对于减免费用部分的资产应归谁所有,也是众说纷纭,争议很大。另外像“待摊费、装修费成本列支和贴息”形成的资产,具体应当归谁所有的问题也不明确。此外,一些财产的界定也有自相矛盾的现象。

       二是公立医院固定资产评估难以把握尺寸。我国在统计公立医院固定资产时,往往只是看其历史价值(即固定资产原值)和扣除折旧提取后的净值,基本上没有按重置价值定期重新评估的制度。而且,长期以来公立医院没有实行正常折旧,一些应该报废的设备仍在继续使用。更为复杂的是,一旦考虑到技术进步所造成的精神磨损,资产的贬值程度就比较难以把握了。从总体上讲,国有医院固定资产中有相当一部分设备比较陈旧,有较大的磨损,高估与低估都不合适。

       三是公立医院无形资产评估难以科学定量。长期以来,由于公立医院不重视无形资产,公立医院所拥有的无形资产的评估也缺乏科学的依据,其评估方法和手段也不先进。

       四是公立医院土地使用权作价入股带来的问题。土地是国有医院产权界定中一个重要方面。按《股份制试点企业土地资产管理的暂行规定》,改组或新设股份制医院时,涉及国有土地使用权必须作价入股。这里带来的问题是,土地使用权是有期限的,如果使用期限届满,国家需要收回怎么办。另外,对土地上面建筑物、其他随着物所有权怎么处理,这在实际操作中也都有一定的难度。

       改革开放以来,公立医院的产权流动与重组也慢慢发展起来,但是并不顺利,也不成规模。不管怎么样,随着新医改、公立医院改革的深入发展,医院产权交易市场肯定会大规模发展的,很多难以解决的问题也将在这一发展过程中逐步得到解决,也会为医院资本运营活动的展开提供良好的条件。

       文化整合别栽跟头

       我国公立医院产权制度改革的经验告诉我们,公立医院改制“成在员工,败也在员工”。这是因为,在一些公立医院合作、托管、兼并、联合、股份制等改制的具体过程中,改制的相关方只专注于公立医院实物资产的重组,而没有花大精力将注意力投向改制公立医院的人员新旧文化整合上,最后在这个方面栽了跟头,以致公立医院改制失败,做成了“夹生饭”,又走了“回头路”。因此,社会资本参与公立医院改革,一定要关注改制医院员工的转移与文化整合。

       稳定人心是关键。比如,一些公立医院在改制过程中采用“老人老办法、新人新办法”,或者“只做加法,不做减法”等策略,稳定了医院领导和中层干部及员工队伍,形成了一定的群体规范,使得改制医院团队成员逐渐表现出一致的行为、情绪和态度,正是这种良好的团队气氛增强了员工与医院之间的心理契约,产生很高的绩效,使得改制医院员工行为的变革没有影响到医院的经营,成功地实现了改制的“软着陆”。

       人员整合不仅需要做组织结构方面的整合,还需要做员工认知和行为方面的整合。但是,这只是迈出了第一步,还要看到前面还有很多问题需要继续解决,尤其是在此基础上,塑造改制医院新的核心价值观和行为规范,建立新的医院文化,进一步解决医院员工的行为变革问题。只有改制医院员工的行为到位,才能产生理想的结果,才能真正实现改制医院的目标。(作者系全国卫生产业企业管理协会副秘书长)

 

                                                                                                                       转自《健康报》2016年8月22日第六版

 

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